Welche Vertragsarten gibt es im Consulting? Welche Vor- und Nachteile haben die unterschiedlichen Ausgestaltungen?
Peter Stevens hat auf dem Scrum Gathering in München einen sehr schönen Vortrag zum Thema Vertragsarten gehalten (einziger Kritikpunkt: die Folien beeinträchtigen dramatisch das Sehvermögen für einige Minuten – steht aber damit in einer Ken Schwaber-Tradition). Er führt darin 9 mögliche Verfahren auf, wie ein Angebot zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer gerade im Consultingbereich aussehen kann.
Möglichkeiten
- Time and Materials
- Time and Materials mit flexiblem Umfang und Kostendeckelung
- Fixed price, fixed scope
- Time and Materials mit festem Umfang und Kostendeckelung
- Phasenbasierte Entwicklung
- Fixed profit
- Bonus / Malus
- “Money for nothing / Changes for free”
- Joint Ventures
Time and Materials
Ein Klassiker. Der Auftragnehmer stellt genau die Zeit in Rechnung, die er gearbeitet hat. Der Kunde kann jederzeit den Umfang ändern. Die Motivation, den Aufwand gering zu halten, ist dünn: das Risiko trägt allein der Kunde.
Time and Materials mit flexiblem Umfang und Kostendeckelung
Wie Time and Materials allerdings mit einer Kostenbremse. Ist die Deckelung erreicht, kann der Auftragnehmer keine weitere Zeit fakturieren. Dies erhöht den Druck auf den Auftragnehmer, möglichst im Budgetrahmen zu arbeiten. Die Gefahr besteht dennoch, dass wichtige Funktionen nicht mehr im Budget umgesetzt werden können.
Fixed price, fixed scope
Standardfestpreisangebot. Auf Basis der Requirements wird der Gesamtaufwand geschätzt und ein entsprechendes Vertragsvolumen ausgehandelt. Viele Kunden lieben diese Vertragsart, da sie Sicherheit vorgaukelt. Das Risiko trägt zwar auf den ersten Blick der Auftragnehmer, aber er wird bei gravierenden Fehleinschätzungen oder Änderungswünschen entweder versuchen, vorab einen hohen Puffer einzubauen, Mehraufwände durch neue oder geänderte Requirements sehr hoch in Rechnung zu stellen oder der Dienstleister wird schlicht in die Insolvenz gehen.
Time and Materials mit festem Umfang und Kostendeckelung
Vergleichbar mit einem Festpreisangebot mit dem Unterschied: ist der Auftragnehmer schneller fertig als geplant, kostet es weniger.
Phasenbasierte Entwicklung
Ein großes Release wird in gleichmäßige Happen geteilt. Jede Teiletappe verhält sich wie ein Festpreisangebot. Der Kunde kann nach jeder Iteration aussteigen.
Fixed profit
Auftraggeber und Auftragnehmer einigen sich auf eine Gewinnmarge für den Auftragnehmer und ein Gesamtbudget. Der Kunde kann nach jeder Iteration aussteigen, muss dann aber die verbleibende Gewinnmarge an den Dienstleister zahlen. Dieser wiederum verzichtet auf die zukünftige Marge, sollte der Aufwand für das Projekt doch die Budgetgrenze erreichen.
Bonus / Malus
Der Dienstleister erhält einen Bonus, sollte er schneller als geplant fertig werden. Ebenso muss er einen Malus zahlen, wenn er das Zieldatum verfehlt. Der Nachteil hierbei: der Umfang des Projektes darf nicht geändert werden. Wann kommt das schon in IT-Projekten vor?
“Money for nothing / Changes for free”
Ein Time and Materials Vertrag mit einem Kostenziel und definiertem Funktionsumfang. Die Annahme ist hier jedoch, dass für den Kunden vorzeitig die wesentlichen, wichtigen Meilensteine erreicht werden (also der Business Value) und die Entwicklung früher beendet werden kann, da der verbleibende fehlende Featureumfang doch nicht notwendig ist.
Joint Ventures
Beide Seiten investieren in ein Projekt und profitieren gemeinsam aus den hieraus generierten Gewinnen. In der Theorie ein schönes Modell, in der Praxis jedoch ausgesprochen aufwändig zu realisieren. Beide Unternehmen haben in der Regel unterschiedliche Schwerpunkte und Zielsetzungen. Werden überhaupt (trotz der teilweisen Dopplung u.a. an notwendigem Personal) Gewinne erzielt, in welche neuen Funktionen werden sie investiert? Sind beide Seiten überhaupt in der Lage gleichmäßig den Erfolg des Joint Ventures zu beeinflussen?
Persönliche Erfahrungen
Erlebt in der freien Wildbahn habe ich bisher nur zwei der genannten Arten: die Klassiker Festpreis und Time and Materials. Insbesondere Festpreis kann ich nicht mehr sehen. Natürlich will ein Kunde einen Festpreis (so wie ich es mir bei meinem Handwerker ja auch wünsche – aber nicht bekomme): die Budgets sind meist weit im Voraus festgelegt, der Funktionsumfang wird teilweise von anderen Abteilungen bestimmt. Es stellt für manche sogar ein Problem dar, wenn das Budget am Ende nicht verbraucht worden ist – das Geld wird möglicherweise im nächsten Jahr gestrichen. Das Problem ist aber meist, eine ehrliche und verlässliche Aufwandsschätzung zu erreichen.
Nehmen wir ein Beispiel: ein Weiterentwicklungsprojekt einer bestehenden Software wird ausgeschrieben. Die Ausschreibungsinhalte, die Requirements sind, sagen wir mal, vage. Zugriff auf den bisherigen Softwarestand, auf die Sourcen wird nicht oder nur kurz unter Aufsicht gewährt. Fragen zur Ausschreibung können innerhalb einer festgesetzten Frist (2 Wochen) gestellt werden. Wie kann man hierauf anbieten? Eigentlich gar nicht. Aber es wird Anbieter geben. Rechnen kann sich dies aber nur über einen guten Projektleiter (der neue oder sich ändernde Requirements erkennt und als Mehraufwand verrechnet) und einen guten Vertriebler, der dieses Projekt als Plattform für die Akquise weiterer Aufträge nutzt.
Das eigentliche Ziel “Business value” für den Kunden und für die eigene Firma zu generieren, tritt dramatisch in den Hintergrund.
Also: Time and Materials? Aus Dienstleistersicht das schönste Modell. Die tatsächlichen Kosten werden mit Profit beständig eingespielt. Das Risiko trägt allein der Kunde. Nur habe ich auch schon einmal ein halbes Jahr beim Kunden verbracht und nicht arbeiten (dafür aber fakturieren!) dürfen, weil die Requirements ständig überarbeitet worden sind. Auch hier spielt “business value” rein gar keine Rolle.
Beide Modelle nähren Misstrauen und Ineffizienz. Sie sind keine gute Grundlage für einen partnerschaftlichen Umgang.
Fairer ist es, beide Modelle zu kombinieren. Häufig werden zunächst Spezifikationen und Konzepte gefordert (ja, wir sind hier sehr weit von einem agilen Umfeld entfernt) – hier lässt sich der Aufwand überblicken und ein Festpreisangebot erstellen. Die tatsächliche Umsetzung wiederum erfolgt auf Time and Materials oder besser Fixed Profit Basis.
Noch schöner allerdings wäre eine konsequente Umsetzung einer phasenbasierten Entwicklung. Dies ist am ehesten mit Scrum oder anderen agilen Methoden kompatibel. Doch gleichzeitig erfordert dies auch den höchsten Anpassungsaufwand auf Seiten des Kunden.
Related posts:
Fabian ist Geschäftsführer der Viaboxx GmbH in Bonn. Daneben coacht er Teams auf dem Weg zu agilen Softwareentwicklungsprozessen (Scrum, XP), ist seit 2004 zertifizierter Scrummaster (CSM) und unterstützt Gründer bei den Themen Organisation, Kommunikation und Technik.