Gründet man ein Unternehmen, stehen oft zu Beginn Euphorie und Begeisterung im Vordergrund. Man ist ein kleines Team, man kennt sich seit längerem, ist vielleicht sogar befreundet. Was soll da schon schief gehen?
Nichts gegen überbordende Motivation– jedoch sollte man vom Start weg auch die Strukturen des neuen Unternehmens im Auge haben. Es wird nicht einfach so funktionieren. Man wird sich nicht immer gütlich einigen. Dies kann zu großen Missverständnissen und nachhaltigen Problemen führen.
Welcher Gründer übernimmt welche Aufgaben? Wie genau sind die Aufgaben definiert? Sind die Gründer geeignet? Sind sie sich bewusst, was auf sie zukommt? Eine Firma zu führen, ist doch etwas komplett anderes als ein Angestelltendasein.
Nehmen wir folgendes Beispiel:
Sie gründen zu viert ein Unternehmen. Sie haben eine Idee. Finanziell zumindest einen groben Plan. Irgendwie hat man sich auf vier Bereich geeinigt, die es auszufüllen gilt: Geschäftsführung, Softwareentwicklung, Betrieb und Marketing. Der Rest wird sich schon ergeben. Die Aufträge kommen, Sie werden von Aufträgen überrollt. Ist das nicht eine herrliche Situation? Natürlich. Im akuten Chaos jedoch stellt sich die Struktur als mangelhaft dar. Es werden schnelle Entscheidungen getroffen, teilweise ohne Absprache, sehr häufig aber über die Köpfe der zuständigen hinweg. Der Kundenerfolg übertüncht es für einen Moment. Es werden Mitarbeiter eingestellt, das Unternehmen wächst. Doch vielfach geht es dabei nicht darum, notwendige Stellen zu besetzen, sondern vielmehr um Machtstatik. Wenn der einen Mitarbeiter bekommt, will ich aber auch einen. Und man kann es sich ja leisten. Und es gibt ja viel zu tun.
Bleiben die Kunden aber mal aus, lässt sich schnell erkennen, dass das Gebilde zunehmend fragiler wird. Das Unternehmen ist gewachsen, aber nicht die Strukturen und nicht zwangsläufig die Personen, die es führen sollen.
Der Marketingleiter hat entnervt das Handtuch geschmissen, der letzte Rest an Kundenorientierung geht über Bord. Ohne Impulse von außen können nun Entwicklung und Betrieb in den unbeobachteten und ungestörten Nahkampf gehen. Niemand ist in der Lage, diese Entwicklung aufzulösen. Das Chaos hat sich bereits verselbständigt. Es endet im besten Fall im Stillstand.
Die Analyse
Es fehlt von Beginn an an einer Struktur, einer klaren Aufgaben- und Kompetenzverteilung. Man ist gestartet, ohne sich darauf zu einigen, wie der Weg aussieht. Sind die Kompetenzen nicht festgelegt, fährt man sich schnell im Kleinkrieg fest. Fehlt einem dann auch noch die Erfahrung und mangelt es gleichzeitig auch am unternehmerischen Denken (in diesem Fall: alles egal, Hauptsache wir gewinnen mal wieder einen Kunden), ist der Misserfolg vorprogrammiert.
Daher sollte man sich vor einer Gründung fragen:
- Was genau ist das Unternehmensziel
- Wie soll es erreicht werden
- Welche Personen sind notwendig
- Wie sollen Aufgaben und Kompetenzen verteilt werden
- Wie soll im Konfliktfall geschlichtet und entschieden werden
Richtig ist in jedem Fall der Satz, den ich vor einiger Zeit gehört habe:
“Überlegt Euch: welcher Gründer ist wirklich notwendig. Wer hat die Fähigkeiten und die Erfahrung, die Ihr benötigt. Wenn Ihr ihn nur wollt, weil er spezielles fachliches Know-How hat, kauft es lieber ein.”
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Fabian ist Geschäftsführer der Viaboxx GmbH in Bonn. Daneben coacht er Teams auf dem Weg zu agilen Softwareentwicklungsprozessen (Scrum, XP), ist seit 2004 zertifizierter Scrummaster (CSM) und unterstützt Gründer bei den Themen Organisation, Kommunikation und Technik.